Одной из главных задач в управлении командой проекта с точки зрения стандарта PMBoK v.5 является мотивация. Чем дольше длится проект, тем существеннее проявляется важность его участников со стороны исполнителя работать четко, слаженно, не нарушая сроков.
Руководителю проекта дается множество инструментов для поддержания в своих сотрудниках интереса к выполняемой работе. Если кратко, то мотивацию можно разделить на материальную и нематериальную. Большинство экспертов в сфере управления персоналом склоняется к тому, что единственной правильной мотивацией является нематериальная (карьерный рост, профессиональное развитие, возможность влиять на состав коллектива, наконец, признание результатов работы и т.д.). Но все же не стоит забывать и о материальной составляющей (базовой и премиальной части оклада, социальных льготах).
Управленцы разного уровня задаются вопросом о мотивации команды, приступая к реализации новых проектов. В последнее время принято вести проектную деятельность на основании стандарта PMBoK v.5. Рассмотрим опыт мотивирования персонала двоих представителей менеджмента, предварительно прошедших обучение по курсу управления команды проектом на основании указанного стандарта.
Александр, менеджер проектов, работник ФГУП (сфера деятельности: IT-проекты для транспорта): «В результате четкого разграничения элементов мотивации (материальная и нематериальная) был составлен план поощрений участников команды проекта сроком полтора года. Уже по истечении шести месяцев стало понятно, что мотивационная схема попросту не работает. Вместо того, чтобы стремиться к дополнительным благам, сотрудники выбирали не между наказанием за недостаточную старательность и поощрением приложенных сил, а между затратами своих ресурсов с последующим «неминуемым» премированием и экономией своих сил (и при этом лишения поощрений). Учитывая высокую степень уникальности каждого члена команды, последнее систематически брало верх. Последствиями такой незаинтересованности персонала в достижении максимально возможных результатов стало растягивание срока проекта до двух лет и ряд серьезных замечаний заказчика. Последние могли бы были быть устранены в ходе работы, если бы участники проекта более активно общались друг с другом».
Ольга, менеджер проектов интернет-журнала (сфера деятельности: развитие новых направлений web-ресурса: «Наш опыт мотивирования участников того или иного проекта говорит о том, что работа с человеческим ресурсом – самая выгодная инвестиция. Особенность нашей политики мотивирования заключалась в нахождении индивидуального подхода к каждому члену команды. Для этих целей при планировании нового проекта приглашался профессиональный психолог. Его задача состояла в оценке самого желаемого бонуса для конкретного работника. Как ни странно, только для трети сотрудников (соотношение практически не менялось для команд различных проектов) в приоритете оказывалось дополнительное денежное вознаграждение. Также от проекта к проекту мы меняли набор возможных поощрений. Речь идет как об объеме и порядке выплаты денежных средств, так и о предоставлении социальных льгот (например, предоставление путевок в летние лагеря для детей) или поощрениях в виде дополнительного обучения специалистов. В итоге освоение новых направлений шло настолько быстро и качественно, что стоимость компании возросла на 20% по сравнению с ожидаемыми показателями».
Хотелось бы отметить, что, несмотря на специфические области работы описанных выше менеджеров, политика Александра с высокой долей вероятности оказалась бы такой же неуспешной в компании Ольги. Понятно, что мотивировать людей, работающих в государственных или около государственных структурах немного сложнее. И, все же, давать постоянный выбор из возможных бонусов зачастую значить перенасытить сотрудников. В таком случае участников команды проекта останется только держать в постоянном страхе замены их на более лояльных конкурентов. А, как известно, человек, постоянно ждущий увольнения рано или поздно примет решение уйти самостоятельно. В таком случае, речь уже не идет ни о каком успешном управлении командой проекта, какой бы стандарт не лежал в основе действий менеджера.
Юлия Скорик
